績效管理(lǐ)無疑是企業必不可(kě)少的一項重要管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，它始終貫穿在企業管理(lǐ)的主軸線上，它關乎着企業的成敗與興衰。道理(lǐ)很簡單，不管績效目标和标準的多元與否，作(zuò)爲組織産出正績效，乃至卓越的績效是首要任務，舍此，組織沒有存在和成長的理(lǐ)由。

但(dàn)是，我們看(kàn)到績效管理(lǐ)并沒有發揮好其應有的作(zuò)用，有兩個最大(dà)的的認識誤區束縛了它：

1、績效管理(lǐ)是監督和衡量員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)的好壞。

2、績效管理(lǐ)是計(jì)算員(yuán)工(gōng)薪酬的多少。

誠然，績效管理(lǐ)有這兩方面的内容，但(dàn)是，卻不是績效管理(lǐ)的關鍵作(zuò)用和目的，如(rú)果我們從(cóng)這個方面來(lái)運用績效管理(lǐ)，無疑會給企業帶來(lái)人(rén)才流失、凝聚力渙散、工(gōng)作(zuò)消極、缺乏創新精神等重大(dà)問(wèn)題。 遺憾的是，我們大(dà)都(dōu)這麽幹的。我們大(dà)多都(dōu)有這樣的思維： 員(yuán)工(gōng)不努力工(gōng)作(zuò)、積極性不高（實際上可(kě)能并不如(rú)此），怎麽辦？——考核他(tā)，監督他(tā)幹; 怎麽考核和監督？——和薪酬及獎金挂鈎。 在績效管理(lǐ)中被一些專家大(dà)力提倡的觀點，也是被CEO們積極響應的一個觀點：“低基本工(gōng)資，高績效工(gōng)資的工(gōng)資結構”就(jiù)是這個認識的産物。想法不能說(shuō)是不好的，實際操作(zuò)起來(lái)卻始終沒有得(de)到好的結果。因爲，出發點是不對的。這麽做，要麽将結果和過程分(fēn)割，要麽将責任推卸給員(yuán)工(gōng)，要麽強化了局部，卻輸掉了大(dà)局，要麽符合了老闆的願望，忽視了員(yuán)工(gōng)的要求。

解決誤區的辦法主要有兩個，當然是領導者要帶頭做：

1、将績效管理(lǐ)作(zuò)爲完成公司戰略的一個保證體(tǐ)系。

2、實施績效管理(lǐ)日(rì)常化。

一、将績效管理(lǐ)作(zuò)爲完成公司戰略的一個保證體(tǐ)系 當戰略确定以後，如(rú)何通過有效的整合和運用資源，以及通過怎樣的途徑和方法來(lái)完成戰略目标，就(jiù)成爲了重中之重的任務。這也是我們常說(shuō)的戰略執行力的問(wèn)題。 績效管理(lǐ)就(jiù)應該發揮這樣的作(zuò)用，而不是僅僅考核員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作(zuò)好壞，以及薪酬多寡。不能用績效考核代替績效管理(lǐ)。《平衡計(jì)分(fēn)卡》就(jiù)是一個好的方法，我們可(kě)以根據企業的不同情況進行實施。

二、實施績效管理(lǐ)日(rì)常化 市場競争日(rì)益激烈，企業的戰略管理(lǐ)也必然是動态的。動态并不意味着多變，而是不斷的調整和改善，也就(jiù)是說(shuō)，戰略管理(lǐ)已經日(rì)常化了，績效管理(lǐ)能不日(rì)常化嗎(ma)？ 半年(nián)一度，甚至一年(nián)一度的績效管理(lǐ)是和一年(nián)或三年(nián)的戰略相(xiàng)匹配的，現在已經不适應需要了，我們至少要按月（周）進行管理(lǐ)。

要做好績效管理(lǐ)日(rì)常化，也要做好兩項工(gōng)作(zuò)：

1、反思績效管理(lǐ)的現狀，爲什麽我們管理(lǐ)了績效，卻沒有得(de)到績效。

2、建立按月（周）的“績效——執行力”管理(lǐ)系統和具體(tǐ)實現方法。