作(zuò)爲一個新人(rén)經理(lǐ)，如(rú)果你(nǐ)對你(nǐ)犯的一些錯誤感到惶恐的話(huà)，可(kě)以說(shuō)，并不是隻有你(nǐ)一個人(rén)有這樣的心理(lǐ)。許多人(rén)在升職爲他(tā)們之前同事(shì)的上司的那段時間，十分(fēn)困惑，但(dàn)通常情況下，這些人(rén)也不能夠從(cóng)他(tā)們的上司那裡(lǐ)得(de)到什麽幫助。去(qù)年(nián)，企業生(shēng)産力協會（the Institute for Corporate Productivity）對幾百位員(yuán)工(gōng)進行了一項調查，調查是關于在他(tā)們轉向管理(lǐ)崗位的時候，公司有沒有爲他(tā)們提供一些相(xiàng)應的幫助。調查結果十分(fēn)不容樂觀：有60%多的人(rén)覺得(de)公司的表現“一般”，16%的人(rén)覺得(de)公司表現得(de)“很差。”

讓經理(lǐ)們從(cóng)錯誤中學習，這種方法當然是最有效的提高途徑。下面，有五位資深的經理(lǐ)将會跟我們談談，當他(tā)們還(hái)是新人(rén)的時候，犯的一些錯誤，以及他(tā)們從(cóng)中吸取的教訓。

我的錯誤：我讓自(zì)己受制于某位員(yuán)工(gōng)

Anne Brush Zimos，43歲，紐約Armonk IBM設計(jì)服務團隊經理(lǐ)

我于1994年(nián)開始我第一份管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，我負責帶領一位年(nián)齡都(dōu)可(kě)以當我媽媽的銷售人(rén)員(yuán)。在工(gōng)作(zuò)上，她很清楚她要幹什麽，但(dàn)有些時候，她就(jiù)是不肯幹。有幾個月，她可(kě)以完成她的銷售任務，有幾個月，她又完不成任務。當時，我還(hái)是一個新人(rén)經理(lǐ)，我猶豫不決，不知道是不是應該給她指出問(wèn)題，但(dàn)又十分(fēn)顧及她的年(nián)齡。當其他(tā)人(rén)開始議(yì)論她總是遲到，總是在上班時間打私人(rén)電話(huà)的時候，我又犯了一個很嚴重的錯誤。我告訴她辦公室其他(tā)人(rén)對她有不滿情緒，而沒有直接告訴她我自(zì)己對她的看(kàn)法。她說(shuō)：“行，我去(qù)幹我的活兒。”當時我考慮到她的感受，就(jiù)說(shuō)：“那麽好吧(ba)。”而我當時應該這麽說(shuō)才對：“你(nǐ)可(kě)能認爲你(nǐ)在幹活，但(dàn)是從(cóng)銷售結果來(lái)看(kàn)，事(shì)情并不是像你(nǐ)說(shuō)的那樣。”之後，她依然如(rú)故，我也沒有辦法，這讓我十分(fēn)有壓力。她在我離(lí)開之後，還(hái)繼續留存那個崗位上。

現在，如(rú)果我再遇到一個類似的問(wèn)題，我能夠立刻迅速做出正确的反應，而不會再因爲它而憂心忡忡。有一次，我負責一位行政人(rén)員(yuán)，這個人(rén)經常是一周裡(lǐ)面有三天會請(qǐng)病假，理(lǐ)由是她胃不好。有那麽短(duǎn)短(duǎn)的一段時間，我非常同情她。但(dàn)很快(kuài)我就(jiù)意識到事(shì)情并不像她說(shuō)的那樣，于是我堅持讓她去(qù)看(kàn)醫生(shēng)。她就(jiù)是不去(qù)。于是我給了她十天來(lái)調整自(zì)己的狀态。在老老實實工(gōng)作(zuò)了三周之後，她又請(qǐng)病假。我告訴她如(rú)果太勉強，就(jiù)不用來(lái)了。當天下午，她就(jiù)出現在公司，從(cóng)此，就(jiù)再也沒有出現過之前的情況。

我的錯誤：我在激勵那些工(gōng)作(zuò)效率不高的員(yuán)工(gōng)上，花費了太多的時間

Ed Barrows，43歲，馬薩諸塞州Waltham 的一位商業策略與業績教練

在我從(cóng)波士頓大(dà)學畢業之後，我成了海軍陸戰隊的一名軍官。1990年(nián)，在經過六個月的領導能力訓練之後，我成了40名海軍陸戰隊士兵(bīng)的頭。他(tā)們深知其中的規矩，其中有些人(rén)還(hái)決定對我進行一場考驗。海軍陸戰隊的士兵(bīng)通常來(lái)說(shuō)，都(dōu)是在早上7：30分(fēn)列隊集合。第一天，我的副指揮官沒有組織大(dà)家列隊。我問(wèn)他(tā)原因，他(tā)說(shuō)：“長官，我們不再做這樣的事(shì)了。”我堅持讓他(tā)準時把大(dà)家叫出來(lái)集合，最後，他(tā)按我說(shuō)的做了，但(dàn)不是缺了這個，就(jiù)是少了那個。當我讓他(tā)去(qù)檢查軍營衛生(shēng)時，他(tā)說(shuō)：“長官，我們從(cóng)不這麽做。”同時，另一個海軍陸戰隊士兵(bīng)每天都(dōu)要遲到半小時。

我越來(lái)越厭(yàn)倦管理(lǐ)這一群人(rén)。于是我想，讓他(tā)們知道規矩背後的邏輯可(kě)能會有用。但(dàn)是，這樣還(hái)是不行。終于，我意識到，我把我百分(fēn)之八、九十的時間都(dōu)花在激勵那10%完全不想努力的人(rén)身(shēn)上了。當時我就(jiù)覺得(de)這樣做，完全不值。我還(hái)是堅持要嚴格按規矩辦事(shì)，對那些表現不好的人(rén)，我開始讓他(tā)們調職或者停職。終于，我找到了讓我能夠進行有效管理(lǐ)的辦法，那就(jiù)是：我要時刻提醒我自(zì)己作(zuò)爲一個管理(lǐ)人(rén)員(yuán)應該盡到的責任，不用顧及到我下屬的想法。這使我在該開展工(gōng)作(zuò)的時候，能夠讓工(gōng)作(zuò)得(de)以順利開展。

我的錯誤：我在沒有仔細考慮後果的情況下，頭腦一時發熱(rè)

Mark Ernest，41歲，斯特森大(dà)學（Stetson University）年(nián)度捐贈活動的副董事(shì)

2002年(nián)的時候，我是一家生(shēng)産住宅紙面石膏闆的公司的生(shēng)産經理(lǐ)。我負責的是一個轉包商，他(tā)工(gōng)作(zuò)十分(fēn)出色，但(dàn)總是喜歡抱怨每一個項目都(dōu)十分(fēn)棘手。我對他(tā)“我真是不幸”的态度感到十分(fēn)厭(yàn)煩。在一天晚上，那個時候我剛剛上任兩個月，我讓他(tā)負責一個極小的項目，到最後他(tā)也沒有給我一個準信他(tā)到底能不能夠勝利。我火(huǒ)了，開始朝他(tā)大(dà)喊。我說(shuō)：“我跟你(nǐ)打了半小時電話(huà)，就(jiù)是爲了跟你(nǐ)討(tǎo)論一個隻需要五分(fēn)鍾就(jiù)可(kě)以解決的問(wèn)題。”接着，我把電話(huà)扔到了房(fáng)間的另一頭，那樣，他(tā)再打來(lái)的時候，我就(jiù)沒法接電話(huà)了。當天再晚一些的時候，我意識到我現在手邊再沒有其他(tā)人(rén)比他(tā)更适合做這件(jiàn)事(shì)了。我給他(tā)回了一個電話(huà)，請(qǐng)求他(tā)原諒。他(tā)接受了我的道歉，同意接手這個項目。在接下來(lái)許多年(nián)裡(lǐ)，他(tā)都(dōu)一直是我的供貨商。事(shì)後看(kàn)來(lái)，這次的意外讓我意識到，在談話(huà)剛開始的時候，就(jiù)應該表現得(de)果斷一些，這樣能夠避免後面可(kě)能會出現的脾氣失控的局面。

我的錯誤：我做出了一個我不能兌現的許諾

Alan Christopher，52歲，DAC Marketing的擁有者。DAC Marketing是得(de)克薩斯州Austin宣傳産品制造商的代表

我是一家塑料印刷公司全國(guó)銷售經理(lǐ)，那個時候，我們公司客戶服務部門(mén)的一個服務代表接受了我們一個供應商提供的工(gōng)作(zuò)。她的離(lí)職面談是由我負責的，那一年(nián)是1986的，當時我是第一次幹這個工(gōng)作(zuò)。我覺得(de)我應該表現出和善的态度，我跟她說(shuō)我會想念她，公司也總會爲她留下一個位子。兩、三個月之後，她在新公司呆不下去(qù)了。她轉回頭，找到我，問(wèn)我能不能讓她這個曾經的老員(yuán)工(gōng)回到公司來(lái)。但(dàn)那個時候，我們已經找到了一個新人(rén)，并給予了培訓，人(rén)家在這個工(gōng)作(zuò)崗位上也幹得(de)十分(fēn)出色。于是我跟她說(shuō)，公司已經沒有相(xiàng)應的職位了。對于這個事(shì)，我也沒有想太多。但(dàn)後來(lái)，她在我們公司做秘書(shū)和接待工(gōng)作(zuò)的女(nǚ)兒，到我辦公室來(lái)找我，提醒我不應該忘記了我的承諾。那一刻，我意識到我捅婁子了。這個事(shì)就(jiù)像一拳打在我心窩上一樣。我知道我并非一定要給這個女(nǚ)人(rén)一個工(gōng)作(zuò)，但(dàn)我不應該許諾一些我不能做到的承諾。現在，我在跟員(yuán)工(gōng)做離(lí)職面談的時候，更加小心仔細了：我依舊會堅持詢問(wèn)員(yuán)工(gōng)，公司要如(rú)何改進，才能做得(de)更好。

我的錯誤：我不小心點擊的是“回複”按鈕，而不是“轉發”按鈕

Heather Whittaker，37歲，威斯康星州Appleton一家保險公司呼叫中心負責呼叫質量的經理(lǐ)，作(zuò)家，Pen-Tech Professional職業培訓中心的首席教練

大(dà)約在2001年(nián)的時候，我第一次在公司裡(lǐ)升任經理(lǐ)。我負責的是當地一家銀行的呼叫中心，當時我是第一次管理(lǐ)别的人(rén)，手下有52名員(yuán)工(gōng)。在這群人(rén)中，有一位女(nǚ)子，她并不是這個呼叫中心的正式員(yuán)工(gōng)，隻是一個培訓生(shēng)，但(dàn)她總是對我的新舉措表示質疑，并拒不接受。在收到她的一封郵件(jiàn)之後，我實在是心煩意亂，把這封郵件(jiàn)轉給了我們的部門(mén)經理(lǐ)，同時附言說(shuō)我已經對這個人(rén)和她的态度感到厭(yàn)倦了。

不幸的是，我點擊的是回複按鈕，而不是轉發按鈕。很快(kuài)，那個女(nǚ)子找到了我，問(wèn)我是不是有什麽話(huà)要跟她說(shuō)。我們坐(zuò)了下來(lái)，一開始我們争吵不斷，但(dàn)後來(lái)我發現，她其實隻是一個對變化适應不強的人(rén)。我意識到，如(rú)果我在推行一個新政策之前，不去(qù)問(wèn)問(wèn)她的意見(jiàn)，我們之間的問(wèn)題依舊得(de)不到解決。我這麽做了，情況果然好了很多。就(jiù)算我事(shì)後并不會按她反饋的意見(jiàn)去(qù)做，她的反應也不那麽強烈了。可(kě)能還(hái)有另外一件(jiàn)重要的事(shì)，那就(jiù)是我從(cóng)我的經理(lǐ)那裡(lǐ)得(de)到了一個小貼士，我一輩子都(dōu)不會忘記，那就(jiù)是“永遠(yuǎn)要記得(de)按下轉發，而不是回複鈕。”