以下是打造真正的合夥人(rén)團隊的全部秘密。

文：胡士強（德銳咨詢高級合夥人(rén)、博士）

責任編輯：莊文靜(jìng)

“讓員(yuán)工(gōng)像老闆一樣思考。”

“讓團隊都(dōu)成爲企業的合夥人(rén)。”

這是衆多企業和企業家想實現的目标，于是找到股權激勵的工(gōng)具，寄希望于給予股權，換來(lái)員(yuán)工(gōng)的“老闆思維”或“合夥人(rén)思維”。

但(dàn)在實踐中，股權激勵多停留在經濟利益層面，并沒有深入到激勵對象的心理(lǐ)感知，多數被激勵的員(yuán)工(gōng)和管理(lǐ)者，也并沒有真正感覺自(zì)己“成爲了合夥人(rén)”。

1、全球高管向往的“合夥人(rén)”身(shēn)份

在高盛2018年(nián)最新一期的合夥人(rén)遴選中，有69位資深員(yuán)工(gōng)成爲了新合夥人(rén)，這是1999年(nián)上市以來(lái)最少的一屆，相(xiàng)較于2016年(nián)的84人(rén)少了15人(rén)。高盛認爲：“這更凸顯了合夥人(rén)職位的高貴、能激勵更多有事(shì)業雄心的員(yuán)工(gōng)向這個目标看(kàn)齊”。

在高盛衆多被人(rén)稱道的特征中，實施了100多年(nián)的合夥人(rén)制度是很重要的一個。盡管于1999年(nián)上市，高盛仍保留了合夥人(rén)機(jī)制，合夥人(rén)身(shēn)份讓衆多高盛精英趨之若鹜。

在全球3萬多名高盛員(yuán)工(gōng)中，能夠成爲合夥人(rén)的隻有400人(rén)左右，這些合夥人(rén)都(dōu)是精英中的精英。在薪資上，成爲合夥人(rén)意味着基本薪資上浮，可(kě)以分(fēn)享公司獎金池，還(hái)可(kě)以獲得(de)公司賦予的特定投資機(jī)會。

但(dàn)經濟回報并不是高盛合夥人(rén)的主要激勵來(lái)源。在上市之前，公司的所有資産份額由合夥人(rén)持有，在剛上市時，仍有60%的股份在合夥人(rén)團隊手裡(lǐ)，近幾年(nián)，合夥人(rén)的持股份額已經降到5%以下。而“合夥人(rén)”這一名稱在衆多高盛的精英管理(lǐ)者中，并沒有貶值——“合夥人(rén)”的身(shēn)份才是對于投行領域精英人(rén)才的關鍵吸引力之源。

上市之後，高盛的合夥人(rén)數量保持在員(yuán)工(gōng)總人(rén)數的1.5%-1.9%之間，高盛在投行業的地位、合夥人(rén)的稀缺性都(dōu)讓這一身(shēn)份價值倍增。高盛合夥人(rén)隊伍每兩年(nián)會做更新，更新比例達到1/4或1/3，這個過程是一個嚴密、嚴格的過程，其中以“能夠打造突出的業務，爲集團增添價值，彰顯高盛集團的經營方針和準則”作(zuò)爲篩選的标準，經過不同部門(mén)的“交叉篩選”，并對現任合夥人(rén)及員(yuán)工(gōng)談話(huà)，最終确定新的合夥人(rén)人(rén)選。

确定最終名單後，在一個特定的日(rì)期，高盛CEO會親自(zì)緻電新任合夥人(rén)。這個電話(huà)成爲了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話(huà)，成爲那些準合夥人(rén)最期待的事(shì)情。

成爲合夥人(rén)後，需要參加合夥人(rén)會議(yì)、各類委員(yuán)會，還(hái)要參與校(xiào)園招聘活動，參加特定會議(yì)和活動。能夠參加原來(lái)沒機(jī)會參加的活動，成爲特殊身(shēn)份的象征。

高盛的合夥人(rén)機(jī)制，體(tǐ)現了幾個方面的特征：

第一，嚴格的比例控制，使得(de)合夥人(rén)身(shēn)份成爲稀缺資源，體(tǐ)現了精英化導向；

第二，合夥人(rén)經過嚴格的篩選，無論是标準還(hái)是篩選的過程，都(dōu)确保合夥人(rén)是高盛内部最精銳的一群人(rén)；

第三，成爲合夥人(rén)，既有有形收益，更是身(shēn)份與榮耀的象征；

第四，合夥人(rén)的激勵會涉及股權，但(dàn)股權不是合夥人(rén)激勵的主要要素；

第五，合夥人(rén)團隊能夠通過合夥人(rén)會議(yì)等，對公司經營産生(shēng)實質影(yǐng)響。

高盛合夥人(rén)所占有的公司股權比例已經非常低，但(dàn)合夥人(rén)團隊仍然是推動高盛穩健發展的核心力量，合夥人(rén)也都(dōu)會把高盛看(kàn)作(zuò)“我們的高盛”。

2、“心理(lǐ)所有權”是“企業家精神”關鍵

企業家在熱(rè)衷于討(tǎo)論股權激勵的“分(fēn)錢規則”時，還(hái)需要回歸激勵的本質。股權激勵除了物質利益的分(fēn)配，更重要的是身(shēn)份賦予，且能夠讓激勵對象感知到這種身(shēn)份。相(xiàng)比于物質激勵，身(shēn)份感知與身(shēn)份認同帶來(lái)的激勵效果更加明顯——當企業把員(yuán)工(gōng)當作(zuò)合夥人(rén)的時候，員(yuán)工(gōng)才有可(kě)能将自(zì)己當作(zuò)合夥人(rén)。

無論是賦予激勵對象股權，還(hái)是分(fēn)紅(hóng)權或增值權，都(dōu)是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但(dàn)實際所有權并不等于員(yuán)工(gōng)感知到的所有權，有學者将感知到的所有權稱爲“心理(lǐ)所有權”。管理(lǐ)學者認爲，心理(lǐ)所有權是 “個體(tǐ)感覺所有權的目标物或目标物的一部分(fēn)是‘他(tā)們的’的一種心理(lǐ)狀态，它的核心是‘擁有及心系目标的感覺’”——員(yuán)工(gōng)具備了“企業家精神”。

當核心團隊成員(yuán)像高盛合夥人(rén)一樣感知到心理(lǐ)所有權，這種“感知”就(jiù)在産生(shēng)激勵效應。這種“身(shēn)份感”成爲了股權激勵的杠杆，撬動更強的内在心理(lǐ)資源。衆多學者用實證研究支持了這一觀點，認爲擁有心理(lǐ)所有權的員(yuán)工(gōng)能夠表現出更多的職責外的行爲，同時心理(lǐ)所有權更高的員(yuán)工(gōng)有更高的工(gōng)作(zuò)滿意度。

國(guó)内學者李利玲認爲：員(yuán)工(gōng)心理(lǐ)所有權與工(gōng)作(zuò)投入和組織認同顯着相(xiàng)關。管理(lǐ)學者方園證實：擁有心理(lǐ)所有權的員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)業績更高。同時，心理(lǐ)所有權還(hái)與員(yuán)工(gōng)的離(lí)職傾向有關，黃(huáng)海豔等運用實證研究證明：感知的心理(lǐ)所有權能夠降低離(lí)職傾向。

3、讓員(yuán)工(gōng)獲得(de)“心理(lǐ)所有權”的三個方面

心理(lǐ)所有權——或者說(shuō)“身(shēn)份感”——如(rú)此重要，股權激勵中如(rú)何讓作(zuò)爲激勵對象的關鍵人(rén)才體(tǐ)驗到這種感知呢(ne)？我們認爲，主要體(tǐ)現在三個方面：

首先，對于公司經營關鍵事(shì)項及公司戰略方向的知情權，能夠讓激勵對象獲得(de)心理(lǐ)所有權，形成“身(shēn)份感”的激勵效應。

其次，通過儀式化活動，讓激勵對象獲得(de)身(shēn)份歸屬，使其自(zì)然感受到“自(zì)己人(rén)”的身(shēn)份，也就(jiù)能夠獲得(de)心理(lǐ)所有權，形成“身(shēn)份感”的激勵效應。

再次，有機(jī)會參與公司的經營管理(lǐ)或重要事(shì)項的決策，能夠讓激勵對象獲得(de)心理(lǐ)所有權，形成“身(shēn)份感”的激勵效應。

股權激勵相(xiàng)比于其他(tā)激勵的最大(dà)差異，是其能夠滿足員(yuán)工(gōng)的社會認可(kě)需求和自(zì)我實現需求，而這種滿足主要來(lái)自(zì)于身(shēn)份賦予。相(xiàng)較于普通員(yuán)工(gōng)，股權激勵對象更多的是公司核心管理(lǐ)人(rén)員(yuán)或關鍵崗位人(rén)才，這樣的群體(tǐ)，對身(shēn)份認同、自(zì)我成就(jiù)的需求更強烈，其激勵效果也就(jiù)更加凸顯。

很多企業追随标杆企業，用“合夥人(rén)”這樣的稱呼來(lái)做股權激勵，但(dàn)合夥人(rén)更多的是一種身(shēn)份，而不是一種經濟回報。所以，除了物質激勵之外， 賦予優秀人(rén)才“合夥人(rén)”身(shēn)份，企業才能夠找到真的合夥人(rén)，才能夠打造真正的合夥人(rén)團隊。

4、打造合夥人(rén)團隊四步法

下面以實戰案例來(lái)講解，打造合夥人(rén)團隊的四步法。

北路(lù)公司是一家垂直領域的軟件(jiàn)企業，員(yuán)工(gōng)多數是技術(shù)型人(rén)才，公司規模不大(dà)，但(dàn)盈利性和發展趨勢都(dōu)不錯。公司關鍵人(rén)才薪酬高于行業平均水平，但(dàn)仍然無法避免搶手人(rén)才被“挖”走，一些資深技術(shù)人(rén)才和管理(lǐ)人(rén)才的陸續流失，讓企業開始考慮用股權激勵留住人(rén)才。

當我們與其創始團隊接洽時，他(tā)們的考慮重心全部放(fàng)在了拿出多少股權額度、覆蓋多大(dà)範圍的群體(tǐ)這兩個問(wèn)題上。調研發現：北路(lù)公司關鍵人(rén)才都(dōu)是行業老兵(bīng)，他(tā)們離(lí)開與否首要考慮的因素并不是經濟回報，而是自(zì)我價值的實現和身(shēn)份的認同。

經過與創始團隊溝通，達成一緻理(lǐ)念——除了設計(jì)股權分(fēn)配方案，更重要的是設計(jì)合夥人(rén)團隊打造的身(shēn)份激勵四步法。

第一步：明确小額、高頻、永續的模式，用時間加強力度。

所謂小額、高頻、永續，其關鍵就(jiù)是以長期的眼光(guāng)和思維，來(lái)做股權激勵和合夥人(rén)激勵，單次額度不大(dà)，但(dàn)是持續激勵，且有明确的進入與退出機(jī)制。這個理(lǐ)念不僅停留在口頭上，而且體(tǐ)現在方案設計(jì)的方法上，更重要的是跟所有的關鍵人(rén)才進行宣講、溝通，讓所有人(rén)都(dōu)能夠以長遠(yuǎn)的思維看(kàn)待當前和未來(lái)的合夥人(rén)激勵。

當身(shēn)份被時間加持，擁有長久的感知時，這種身(shēn)份更能夠體(tǐ)現出價值，所以，明确小額、高頻、永續的模式，本身(shēn)就(jiù)強化了激勵的力度。

第二步：精準選人(rén)，用高标準激發良性“鬥志”。

當一種身(shēn)份越是在獲得(de)時有較高門(mén)檻的時候，這種身(shēn)份就(jiù)越是讓潛在的進入者感受到價值，當該門(mén)檻被公平、嚴格地執行的時候，會激發那些優秀人(rén)才的良性“鬥志”，讓身(shēn)份更具有吸引力。

股權激勵本身(shēn)就(jiù)需要設置較高的準入門(mén)檻，獲得(de)合夥人(rén)身(shēn)份，門(mén)檻進一步擡高。針對北路(lù)公司的合夥人(rén)，設置了如(rú)下準入條件(jiàn)：加入公司三年(nián)及以上；根據公司職級體(tǐ)系認定，5級及以上員(yuán)工(gōng)（總監級/資深工(gōng)程師(shī)）；認同北路(lù)公司價值觀（由公司創始團隊評定）；人(rén)才盤點結果爲2+及以上（公司創始團隊素質模型評定）。

爲輔助創始團隊進行激勵對象篩選，我們構建了北路(lù)公司的核心素質（5項）加領導力素質（4項）的完整素質模型。同時，爲保證評價的客觀、公正，在對所有潛在的合夥人(rén)進行360度測評之外，還(hái)會進行專門(mén)的人(rén)才校(xiào)準會議(yì)，以討(tǎo)論每個候選人(rén)的潛在優勢與不足，評估其是否能夠加入到新的合夥人(rén)團隊中。該工(gōng)作(zuò)除了創始團隊參加，還(hái)會邀請(qǐng)被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結果的公正、客觀。

第三步：設計(jì)“合夥人(rén)”權利義務及議(yì)事(shì)規則，外顯身(shēn)份差異。

一種身(shēn)份越是能夠體(tǐ)現其差異性的權限或機(jī)會，這種身(shēn)份就(jiù)越是讓潛在的進入者感受到價值。

成爲合夥人(rén)後的北路(lù)公司管理(lǐ)者或其他(tā)高級别人(rén)才，相(xiàng)比于沒有該身(shēn)份的同類人(rén)員(yuán)，享有不同的權利和義務。比如(rú)權利方面，享有參與公司戰略性會議(yì)，公司重大(dà)事(shì)項的決策參與權，新合夥人(rén)的提名權，合夥人(rén)退出決策參與權，提議(yì)召開合夥人(rén)會議(yì)等；在義務方面，所持股份不得(de)私自(zì)轉讓或質押，對公司戰略目标承擔責任，踐行公司使命、願景、價值觀，成爲員(yuán)工(gōng)的行爲楷模與榜樣，參與合夥人(rén)會議(yì)等。

除了明确落在紙面上的權利和義務，更多的實際操作(zuò)中的細節，都(dōu)可(kě)能會體(tǐ)現出身(shēn)份差異，進而增強身(shēn)份感知。比如(rú)，選出的合夥人(rén)，有機(jī)會作(zuò)爲企業的代表發言，這種機(jī)會是董事(shì)會賦予的。另外，公司還(hái)設計(jì)了半年(nián)一次的合夥人(rén)專門(mén)會議(yì)，并允許合夥人(rén)提出召開臨時性的合夥人(rén)會議(yì)，合夥人(rén)有議(yì)事(shì)的正式渠道，也可(kě)以通過多種路(lù)徑參與公司的重大(dà)事(shì)項決策。

第四步：合夥人(rén)宣言與定期互動，強化“自(zì)己人(rén)”身(shēn)份認同。

身(shēn)份機(jī)制越是能夠頻繁且明确的提醒身(shēn)份持有人(rén)他(tā)的這種特定身(shēn)份，該身(shēn)份就(jiù)越是能夠驅使持有人(rén)做出與身(shēn)份匹配的行爲。

在确定北路(lù)公司的合夥人(rén)激勵方案及第一批合夥人(rén)名單後，緊接着進行的就(jiù)是對于合夥人(rén)激勵機(jī)制的宣講、溝通，在解答所有人(rén)關注的細節問(wèn)題後，一個固定的環節是所有合夥人(rén)的正式宣言。該宣言是對身(shēn)份的公開聲明，也是一種公開的承諾，并且是由創始人(rén)撰寫，經合夥人(rén)認同後，面向公司關鍵人(rén)才隊伍進行宣讀(dú)的内容。既是做公開的承諾，強化“自(zì)己人(rén)”的認同，也成爲吸引後來(lái)者的文化引力。

該宣言内容是：“對待事(shì)業，我們滿懷高度的激情和強烈的進取心，拒絕平庸和自(zì)滿；對待業務，我們追求品牌美譽度和人(rén)均效益，拒絕随波逐流、刻求規模；對待客戶，我們真誠提供高質量的服務、創造客戶價值……在此我們共同宣誓：我們将謹記以上原則，并以此作(zuò)爲集體(tǐ)決策及個人(rén)行爲的價值基礎和評判标準。”

同時，北路(lù)公司還(hái)設定了定期的合夥人(rén)非正式“茶話(huà)會”，以非工(gōng)作(zuò)場景下的交流，來(lái)強化“自(zì)己人(rén)”的身(shēn)份認同。

相(xiàng)比于衆多企業家、創始人(rén)孜孜以求的股權額度的分(fēn)配，如(rú)果能夠真正授予關鍵人(rén)才“合夥人(rén)”身(shēn)份，他(tā)們更有可(kě)能真正從(cóng)内心“成爲老闆”，以“心理(lǐ)所有”的狀态處理(lǐ)公司事(shì)務，投入在公司的事(shì)業中。多數時候，股權激勵的效果不來(lái)自(zì)于實際授予的實際股份，隻要能夠讓激勵對象感知到合夥人(rén)身(shēn)份，即便是虛拟股權，其激勵效果也會比實股更好——這就(jiù)是身(shēn)份激勵的杠杆效應。

身(shēn)份激勵覆蓋的範圍越小、越是稀缺，杠杆效應越加明顯，越能夠讓激勵對象感受到強大(dà)的激勵效果。

這就(jiù)是打造真正的合夥人(rén)團隊全部的秘密。